Warning: lget(http://my-dom.info/link/links.php) [function.lget]: failed to open stream: HTTP request failed! HTTP/1.1 404 Not Found in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 15

Warning: lget() [function.include]: Failed opening 'http://my-dom.info/link/links.php' for inclusion (include_path='.:/usr/lib/php') in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 15

Warning: lget(/home/www/pplusru/www/pplus.ru/sdb.php) [function.lget]: failed to open stream: No such file or directory in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 17

Fatal error: lget() [function.require]: Failed opening required '/home/www/pplusru/www/pplus.ru/sdb.php' (include_path='.:/usr/lib/php') in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 17
   главная>>журнал>>путь к провалу
Путь к провалу
Реальные примеры из жизни бизнеса
Пример 1
«Кто виноват?»
Г.Б.Шатовская

   Одна Нижегородская фирма, занимающая достаточно прочное место на рынке автоуслуг, решила расширить свой рынок, то есть увеличить количество предлагаемых услуг – и организовала сеть пунктов по подбору автоэмалей. В качестве продукта была выбрана самая дорогостоящая импортная эмаль. Месторасположение было выбрано из расчета – по одному пункту в каждом районе, рядом или на территории автосервисных предприятий.
   
    Не долго думая, фирма позиционировала данную услугу как дорогую – для состоятельных клиентов и автолюбителей, которые готовы потратить на любимый автомобиль больше, чем на себя и свою семью вместе взятых. Надо сказать, что для фирмы на тот момент организация подобной услуги была «золотым дном».
   
    Сначала дела пошли неплохо. При условии, что наценка на продукцию была высокой (выбранное позиционирование позволяло это делать), затраты на организацию сети начали окупаться и, даже, приносить прибыль. Но продолжалось это чуть больше полугода. А потом ВДРУГ две точки перестали давать прибыль, а по остальным упали обороты. Клиентура ПОЧЕМУ-ТО изменилась. Все стало не так.
   
    Попытки поправить (заметьте, поправить, а не изменить) ситуацию не принесли успеха. Еще через 3 месяца были закрыты два убыточных пункта. Оставшиеся пункты работали плохо. Продукция закупалась за доллары, поэтому оборотных средств на полноценные закупки уже не хватало. Деньги стали брать из прибыли других направлений. В итоге, прошел примерно 1 год с начала бурного развития данного направления услуг до его полного краха.
   
    Самое интересное, что подобная услуга для фирмы (согласно экспресс-анализу), даже на момент героического поражения, оставалась «золотой жилой». Возникли два самых логичных вопроса: А почему получилось так, как получилось? И что делать дальше?
   
    Какой можно сделать вывод?
   
   1. Неправильное позиционирование.
   2. Кто наш клиент на самом деле?
   3. Какую услугу хотят получить клиенты в результате?
   4. Что предпринимали конкуренты?
   5. Отсутствие рекламы и правильного предложения.
   6. Отношение к персоналу.
   7. Отсутствие какого-либо развития.
   
    Что получили:
   
   - появились конкуренты, которые предложили клиентам соответствующий сервис (см. Маркетинг.Реклама...);
   - сменилась клиентура, возникла необходимость изменения ценовой политики и, собственно, позиционирования себя на рынке.
 
Пример 2
Скупой платит дважды (2)
Ю.Л.Крузе

   Одна торговая фирма занималась продажей товаров через сеть торговых отделов. Фирма имела около десяти торговых точек и штат продавцов, зарплата у которых была небольшая. Всю заработную плату продавцы получали по ведомости. Фирма выплачивала с заработной платы все налоги и сборы в фонды, как положено, - по полной программе.
   
   Для экономии отчислений - 5,4 % в соцстрах, а также из соображений общей выгоды (отпуска, больничные и прочее), с продавцами не имели трудовых отношений. С ними ежемесячно заключался договор подряда на выполнение работ по продаже товаров. В конце месяца договор актировался и выплачивалась з/п.
   
   Поскольку продавцы имели дело с товаром, с ними, как и положено, по трудовому законодательству, помимо договоров подряда заключался договор о полной материальной ответственности. В итоге, каждый продавец имел на руках свои экземпляры договоров подряда, акты к ним о том, что работа выполнена полностью и в срок, а также договор о полной материальной ответственности.
   
   Однажды случилась на фирме ревизия, и на одной торговой точке обнаружилась крупная недостача, за несколько месяцев. Был оформлен Акт о результатах проверки и предъявлен продавцу. Продавец Акт подписать отказался. А фирма оказалась не способна юридическими методами обязать продавца выплатить недостачу.
   
   Что получили? При таком оформлении документов фирма не могла воспользоваться договором о полной материальной ответственности. Признавать же отношения между ней и продавцом не гражданскими по сути, а трудовыми, как оно и было, исходя из их содержания, фирма не захотела, так как экономила на платежах.
   
   Риторический вопрос: Как Вы думаете, что больше: экономия фирмы на платежах и больничных или сумма недостачи плюс консультации юриста?
 
Пример 3
Скупой платит дважды (1)
Ю.Л.Крузе

   Все было очень неплохо. Акционерное общество закрытого типа. Все акции принадлежали иностранной компании, к примеру, английской. У фирмы был исполнительный директор, трудовой коллектив, объем заказов, материальные и нематериальные активы.
   
   Дела у фирмы шли настолько неплохо, что появился еще один инвестор и сделал фирме выгодное предложение - свои инвестиции. Дело оставалось за конкретным вариантом приобретения пакета - либо через куплю-продажу имеющихся акций, либо дополнительным выпуском акций и увеличением Уставного капитала.
   
   Для осуществления обоих вариантов необходимо, чтобы акции этого общества были зарегистрированы и имели номер. На момент создания общества этим занимался департамент финансов Нижегородской области, сейчас это выполняет федеральная комиссия по ценным бумагам, Нижегородское отделение, короче - ФК ЦБ Но.
   
   В итоге. Акции этого общества, как оказалось, не были зарегистрированы. Но суть истории не в этом, так как регистрация - это юридические детали, вопрос, как говориться, времени и денег. Беда была в том, что английская компания, которой принадлежат все акции нашего замечательного общества, была не простая английская компания, а оффшорная. Подобная компания ежегодно нуждается в продлении, путем оплаты различных годовых сборов. Если таковых нет (а случилась именно так), компания автоматически прекращает свое существование. Разумеется, компанию можно восстановить, но это тоже вопрос денег и целесообразности, в первую очередь. Короче говоря, гораздо дешевле купить новую компанию. Но в данном случае - новая не нужна.
   
   Для регистрации акций, для их продажи, для увеличения Уставного капитала нужны документы от акционера - действующей английской компании, заверенные и переведенные в соответствии с требованиями действующего законодательства, нужен представитель акционера, который может их подписать.
   
   Какой можно сделать вывод:
   
   1. Все надо делать вовремя - к вопросу о регистрации акций.
   2. Не надо на них экономить - к вопросу о продлении оффшорной компании.
   
   Что получили?
   
    Сэкономив на ежегодных платежах за английскую компанию, и не проведя вовремя государственную регистрацию своих акций, наше общество потеряло инвестора. Возможно, завтра это общество получит еще одно выгодное предложение, от другого инвестора.
   
   Решение ситуации:
   
    Находится исключительно в юридической плоскости - нужна другая фирма, в которую переводятся активы, клиенты, персонал, привлекаются инвесторы.
   
   Предложение: Что Вы думаете об этой истории?
 
Пример 4
Торговый дом в семейном интерьере
В.Г.Паршков

   Как было.
   
   Несколько лет назад к нам обратился Клиент с просьбой помочь организовать новую фирму - торговый дом, с целью обеспечения товарами и предметами медицинского назначения всех сегментов рынка медицинских услуг.
   
   Эта задача была решена. Торговый дом прочно занял свое место на рынке. Динамика роста объема продаж неизменно была положительной. Все было хорошо. Но в прошлом году нас попросили помочь ускорить выход на межрегиональный рынок, так как все предпосылки для более интенсивного бизнеса объективно уже возникли.
   
   После более детального ознакомления с деятельностью и положением фирмы на рынке, были уточнены задачи на ближайшую перспективу, разработаны достаточно детальные планы их реализации. Прошло какое-то время и оказалось, что, несмотря на уже солидный опыт ведения бизнеса, переход на следующий уровень развития бизнеса происходит почему-то слишком медленно, без видимых внешних причин.
   
   Причины этого оказались не вне фирмы (сильные ходы конкурентов, изменение макроэкономической ситуации - кризис 18 августа 1998 года фирма как раз успешно преодолела, негативное административное воздействие государства и т.п.), а внутри компании. Причина обнаружилась внутри фирмы, а именно, непреодолимой проблемой оказалось полное несоответствие нового состояния фирмы и старых методов и стилей управления.
   
   Что произошло
   
   Что же произошло? Компания с момента возникновения успешно прошла стадию "тусовки" или "семейной" фирмы. На этом этапе, группа единомышленников, в основном хорошо между собой знакомых, сумела поставить бизнес, утвердить себя на рынке, стать узнаваемой для многих, обрести постоянных Клиентов и хорошую репутацию.
   
   Как в это время решались все возникающие проблемы? По "семейному". Все делали все. Все клеили обои в новом офисе. Все участвовали в организации эффективных продаж. Все участвовали в работе с поставщиками и доставке товаров и т.д. Так же как и в любой хорошей семье, стратегически важные решения по дальнейшему развитию бизнеса принимались на общем "семейном" совете. Авторитетный глава "семьи" выслушивал мнение всех членов команды и принимал решения. Если возникала ситуация, что не все согласны с решением, его не торопились претворять в жизнь. Иногда, решение, которое необходимо было просто принять волевым решением руководителя, обсуждалось, пережевывалось, каждый считал своим долгом высказать свое мнение (даже, если это было полным абсурдом). Если не удавалось достичь согласия - просто оставляли все как есть, до лучших времен.
   
   Так же решались вопросы и оплаты труда. Часть дохода распределялась среди членов "семьи" по справедливости. А новеньким назначалась зарплата ничего общего не имевшая ни с оценкой их квалификации, ни с оценкой их вклада в успех (или неуспех компании). В основном это зависело от способностей "новичка" себя "продать" при приеме.
   
   Обычно, приходится убеждать руководителей, что людям надо платить достойную зарплату за достойный результат их труда. Здесь я, пожалуй, впервые столкнулся с необходимостью убеждать руководителей, что зарплата должна быть заработана, а не просто назначена как при советской власти. Насколько это хорошо или плохо для бизнеса подробней обсуждается в статье "Особенности отношений Работник - Собственник" (см."Эффективное управление...")
   
   По мере того как обороты и возможности компании становилась все больше, для дальнейшего развития приходилось увеличивать персонал. Вот здесь и возникли первые проблемы.
   
   В чем проблема
   
   Новые люди плохо вписывались в устоявшуюся структуру. Точно так же, как новый человек входящий в большую семью (например "невестка") они испытывали явный дискомфорт. В системе сложившихся отношений "коренные" члены семьи справедливо (на их взгляд) считали себя более значимыми и мудрыми, а "молодым" не явно, но настойчиво предлагалось еще доказать свою пригодность и полезность. Причем критериями этой пригодности в первую очередь являлись лояльность и признание "старых" работников в качестве более равных и значимых.
   
   С другой стороны, от вновь принятого специалиста ожидали "чуда" - он придет и закроет проблему маркетинга (бухгалтерии, сервисного обслуживания и т. д.), раз и навсегда. То есть на него возлагали ответственность за серьезный блок вопросов, но при этом абсолютно забывали дать реальные полномочия. На словах их вроде бы давали, но воспользоваться ими он не мог. По сложившейся традиции управления, до тех пор, пока он не убедит "семейный" совет в своей правоте никто не спешил выполнять его рекомендации. Причем, аргументы были до безобразия простыми: "Мы этого никогда не делали и не будем. Нам этого не надо. Вы просто ничего не понимаете ..."
   
   К чему это приводило? Быстро развивающейся компании объективно нужны были люди, обладающие новыми умениями, другим опытом и знаниями. И такие люди появлялись.
   
   Но, если это были действительно специалисты, не только знающие как, но и реально умеющие быстро увеличивать объемы продаж, они в свою очередь ожидали и хотели немедленно применить свои способности для общего блага. И не очень понимали, почему, если кто-то когда-то клеил обои, они сначала должны доказать свою "нужность" выполнением мелких поручений старших товарищей?
   
   Как за 15 минут объяснить людям, не имеющим слуха и опыта игры хотя бы на балалайке, что каждый музыкальный инструмент в оркестре должен быть настроен? Почему его попытки профессионально сыграть свою партию в оркестре натыкались на предложение: нет, ничего настраивать не надо, вы лучше пыль с рояля сотрите.
   
   Возник своеобразный конфликт поколений сотрудников. Старые сотрудники всех новых специалистов, иногда на уровне подсознания, рассматривали как людей, которые теперь начнут выполнять часть их работы. Причем, это в принципе и правильно. Именно потому, что 7 человек физически не в состоянии выполнять работу 23 человек и брали новых людей. Но! Ветераны готовы были с удовольствием отдать новеньким ту работу, которая им была не очень интересна. А себе оставляли "руководящую" работу и право принимать решения что хорошо или плохо.
   
   Ситуацию усугубляло то, что по привычке решение по кадровым вопросам "подходит нам этот человек или нет" принималось по привычке на "семейных" советах. Результат можно угадать даже не с трех раз, а с одного.
   
   Некоторые шаги в правильном направлении были предприняты. Разработана новая оргструктура. И как бы внедрена. Как бы, потому что это была действительно правильная, но не организующая структура, а "оргструктура" (см.Организующая структура...). Она ничего не организовывала, а просто обозначала должности. А управлялась компания по-прежнему. На "семейных советах" отвергалась все, что казалось непонятным или могло нарушить привилегированное положение ветеранов. Компания держалась исключительно на таланте руководителя, но он уже физически не успевал принимать решения по всем вопросам.
   
   Что делать
   
   Когда ситуация начала меняться? Когда организующую структуру стали дооснащать положениями и инструкциями, в которых четко обозначалось не только кто как называется, но и кто что делает и самое главное кто за что отвечает персонально! Это был уже шаг вперед.
   
   Некоторые ветераны вдруг стали добровольно отказываться от ответственности за дела, с которыми они не готовы справляться. Возникла новая ситуация. Организация вступила в стадию формализации внутрифирменных отношений. Процесс пошел.
   
   Но проблемы остались. И главная - новой "бюрократической" стадии должен соответствовать и новый стиль управления, и новый стиль взаимоотношений в коллективе. Этот процесс перестройки достаточно мучителен для любой компании.
   
   Трудно руководителю перейти на оценку сегодняшних достижений сотрудников, по мере возможности абстрагируясь от естественного чувства благодарности за их прошлые достижения. Это нормальное ощущение, но благодарность лучше пусть будет выражена в формализованных элементах системы оплаты. Например, доплаты за стаж работы в компании. Тогда и новенькие когда-нибудь смогут получить эту привилегию, и поэтому она не будет ими восприниматься несправедливой.
   
   Еще трудней ветеранам компании. Им приходится смириться с тем, что они становятся частью коллектива и их статус и оценка полностью зависит от их сегодняшнего вклада в общий результат. Более того, они вынуждены осознать, что, либо они будут профессионально расти вместе с компанией, либо неизбежно начнут утрачивать свои былые командные высоты. Придется спускаться по ступенькам иерархической лестницы до уровня, где их знаний и умений будет достаточно для достижения новых целей компании. Кто не сможет это принять, рано или поздно будет вынужден покинуть компанию.
   
   И наконец, высшие руководители вынуждены будут поменять стиль управления с "семейного" типа на стиль управления соответствующий стадии "бюрократической" организации.
   
   Решения должны приниматься не всеми, а теми людьми, которые в сегодняшней структуре отвечают за успех именно на этом участке деятельности компании. И неплохо бы, чтобы эти люди разбирались в том, что им поручено делать. Этап "когда кухарка могла управлять государством" для этой компании закончился. При этом важно не попасть в другую крайность - не стремится перейти к полному делегированию полномочий в компании, где персонал еще не научился жить по правилам "взрослой" компании, а продолжает себя ощущать в уютной "семейной тусовке".
   
   Если некоторым ветеранам компании не удастся расти вместе с компанией - придется, как это не прискорбно, с ними расставаться или переводить на малозначащие должности.
   
   Сразу стали проявляться первые результаты, стала возникать региональная сеть сбыта не на бумаге, а работающая и приносящая дополнительные доходы!
   
   Без изменения внутреннего устройства и внутрифирменных отношений эту задачу пытались решить более года без заметных успехов. Если же у генерального директора не хватит политической воли твердо придерживаться выбранной стратегии развития, в том числе развития систем управления и выстраивания правильных отношений внутри компании, ее скорее всего ждет стагнация и постепенное (а, скорее всего достаточно быстрое) вымывание с рынка конкурентами.
   
   Любая попытка вернуть компанию в "уютное и бесконфликтное семейное детство" - путь к провалу.
   
   Даже большая по численности "семья" никогда не сможет долго противостоять четко организованному и хорошо обученному взводу спецназа.
   
   Подробней эта проблема обсуждается в статье "Деловое предприятие от рождения до зрелости. Какой стиль управления самый правильный?" (см.Организующая структура...)
 
карта сайта | главная | о проекте |  новости | услуги | тренинги и семинары  | клуб | презентация
©2000 В.Г. Паршков, журнал P&P
E-mail: info@pplus.ru

www.pplus.ru