Warning: lget(http://my-dom.info/link/links.php) [function.lget]: failed to open stream: HTTP request failed! HTTP/1.1 404 Not Found in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 15

Warning: lget() [function.include]: Failed opening 'http://my-dom.info/link/links.php' for inclusion (include_path='.:/usr/lib/php') in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 15

Warning: lget(/home/www/pplusru/www/pplus.ru/sdb.php) [function.lget]: failed to open stream: No such file or directory in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 17

Fatal error: lget() [function.require]: Failed opening required '/home/www/pplusru/www/pplus.ru/sdb.php' (include_path='.:/usr/lib/php') in /home/www/pplusru/www/pplus.ru/set.php on line 17
главная>>журнал>>эффективное управление персоналом
Эффективное управление персоналом
Особенности отношений "Собственник - Наемный работник"
через призму их личных интересов
В.Г. Паршков

    Мечта любого руководителя (менеджера): чтобы наемный работник трудился самоотверженно, проявляя максимальную инициативу и максимально интенсивно - работал "как для себя". Но практически этого достичь на достаточно долгий период очень трудно, почти невозможно. Можно только приближаться к ситуации, когда наемный работник работает почти на 100% своих возможностей. Обычная ситуация - в полсилы, а то и на 20-30% своих возможностей.

    Это объективная реальность, обусловленная природой человека: Он всегда на уровне подсознания стремится достичь личных результатов с минимальными затратами (кстати, в природе все так устроено: и в живой и в неживой).


   Редко встречающаяся "относительная рациональность" наемного работника (то есть именно личное желание сделать работу для кого-то наилучшим образом, как для себя) к Владельцу, Менеджеру, Организации обусловлена лишь высоким уровнем его сознательности: нравственными принципами, системой ценностей заложенных в процессе его воспитания, редкими личными качествами и мотивами.

    Ясно, что таких людей крайне мало, поэтому при тщательном подборе может повезти и удастся набрать персонал для небольшой команды (небольшой организации с числом работающих не более 10-15 человек). Собрать большой коллектив таких людей невозможно! Их просто нет. Но оставшиеся, как правило, тоже неплохие работники. Но, будучи не в силах идти против самих себя и неосознанно преследуя свои личные интересы, они начинают поступать фактически в ущерб организации. А ведь свою жизнь они устраивают самоотверженно.

    Значит могут. Если захотят. Ключевое слово "захотят": надо как-то сделать чтобы они захотели, захотели на уровне подсознания, даже не понимая почему они этого хотят, просто у них есть такая потребность самоотверженно трудиться в интересах Собственника.

    Утопия - на первый взгляд, да. Но, если мы сумеем понять в чем их личный интерес, и как его приблизить к интересам Собственника не на 1-2 месяца, а на достаточно долгий период, мы получим результативную команду наемных работников, инициативную, эффективную да к тому же интенсивно работающую.

    Этот вопрос и решают последние 100 лет Собственники и Главные менеджеры. С переменным успехом. Потому что естественным образом в первую очередь пытаются плясать от своих интересов и действовать исключительно на сознание работника, а он руководствуясь своими подсознательными мотивами отвечает не совсем так, как мы запланировали. Поэтому давайте предпримем попытку осмыслить какие есть интересы у обоих субъектов: Собственника и Работника. И попытаемся их если не объединить, то хотя бы сблизить.

    Именно это я считал бы основной задачей отдела мотивации персонала. (обязательная часть Службы управления персоналом, а в доставшихся в наследство от прошлого "отделов кадров" - таких подразделений как правило не наблюдается)

    В таблице приведено мое видение проблем, разрешение которых и позволит выполнить в какой-то степени (иллюзий быть не должно не на 100% , а хотя бы на 70-85%) задачу на уровне подсознания заставить персонал работать самоотверженно и инициативно, "как для себя". Неотъемлемой частью этой задачи является сбалансированная система оплаты труда. Нет универсальных правил для каждого конкретного предприятия, но некие общие принципы вполне могут быть использованы в очень разных по своей истории и специфике деятельности компаниях.

Интересы Работника Интересы Собственника (менеджера)
Интересы работника как "Специалиста" Чтобы зарплата соответствовала стоимости его рабочей силы - то есть соответствовала его квалификации и должности в организации (выгода в материальном плане) В повышении своего социального статуса в организации (в профессиональной карьере и в признании) независимо от занимаемой должности в соответствии со своим личным трудовым вкладом. (выгода в моральном плане) Интересы Собственника как "Работодателя" Чтобы все работали самоотверженно, но при этом зарплата не превышала реальной стоимости его рабочей силы - то есть соответствовала реальной сложности выполняемых функций При этом , чтобы все работники были лояльны по отношению к своим руководителям, обладали высокой квалификацией, проявляли инициативу и стремились к высоким результатам и выкладывались на все свои 100%.
Интересы работника как "Исполнителя" Чтобы зарплата в полной мере отражала результаты его труда (стоимость его труда) - то есть соответствовала достигнутому им результату (выгода в материальном плане) Чтобы его трудовой вклад был оценен справедливо по сравнению со вкладом его коллег (выгода в моральном плане) Интересы Собственника как "Менеджера" Чтобы все были дисциплинированными и ответственными исполнителями любых производственных заданий и приказов руководителей в строго установленные срокиТо есть, чтобы в обмен на зарплату все работники строго соблюдали производственную и технологическую дисциплину, выполняли все указания и приказы Руководства.
Интересы работника как "Члена организации" Участвовать в прибылях организации соразмерно своему трудовому вкладу (выгода в материальном плане) В стабильности рабочего места (выгода в моральном плане) Интересы Собственника как "Владельца" В получении максимально высокой прибыли на вложенный капитал, а также чтобы каждый работник не оставался равнодушным к судьбе организации и всецело способствовал ему(Владельцу) в достижении его успеха.
Интересы работника как "Члена общества - Человека " Жить в достатке по сравнению с такими же работниками (такой же профессии) (выгода в материальном плане) Иметь разнообразный досуг не хуже чем работников такой же профессии (выгода в моральном плане) Интересы Собственника как "Человека и Личности" Жить в достатке по сравнению с такими же Собственниками), иметь высокий социальный статус в обществе: почет, уважение, власть. Иметь разнообразный досуг не хуже чем у Собственников следующей "весовой" категории.

Возможное влияние систем оплаты труда в разрезе сближения интересов собственника и работника

   Беглый анализ соображений приведенных в таблице, позволяет увидеть, что:
С одной стороны Собственник заинтересован в интенсификации труда, в проявлении творческой инициативы каждого сотрудника (постоянной рационализации выполняемой работы) и его лояльности к организации в целом и Руководителю в частности, (на сегодня в России в большинстве случаев, в том числе и у нас , читай к Собственнику)
С другой Стороны, интересы Работника мягко говоря не совсем совпадают с интересами Собственника.

    Поэтому не касаясь нематериальных методов мотивации (очень важной составляющей, способной приносить громадную материальную выгоду, но это предмет отдельного разговора), которые очень эффективны и необходимы при условии, что не противоречат методам материальной мотивации, рассмотрим возможные способы материальной мотивации персонала - а точнее, возможных систем оплаты труда.

    А. Повременная оплата - твердый оклад.
Неперспективность, и главное, неэффективность этой системы у нас не вызывает сомнений, потому что она не способствует ни интенсификации труда ни его рационализации - фиксированный оклад и конкретные результаты труда вещи по определению несовместимые, и годятся, разве лишь для "совковых бюрократических организаций", либо для тех , где деньги не надо зарабатывать, а их кто-нибудь просто так дает.

    Б. Чисто сдельная оплата труда.
Позвольте высказать мое мнение на ее эффективность, поскольку сейчас именно такая система оплаты труда внедряется как минимум в 60% компаний находящихся в своей средней стадии развития). Возможно, эти соображения Вам покажутся не совсем бредовыми.

    На первый взгляд, она кажется эффективным инструментом мотивации. Но, боюсь только в краткосрочной перспективе. Да, в первый месяц-два (иногда год-два) она дает какой-то положительный результат, возможно даже очень большой. Но это будет временным явлением. Потом начнутся проблемы (подумайте, может быть они уже начались?). Не потому что, плохо придумали, а потому что такая система по природе своей не сближает интересы Собственника и Работника, а наоборот противодействует этому процессу. И, что очень важно, неспособна быть самонастраивающейся.
    Для работника:
  • такая система мотивирует его на интенсификацию труда, но любым способом (в том числе путем неосознанных нарушений технологий и приказов начальника)
  • подспудно мотивирует к должностным подлогам в отчетах, а дальше: рубикон между "можно" - "нельзя" перейден и остается всего несколько шагов до самооправдания прямого воровства
  • не отражает стоимость его рабочей силы как специалиста
  • работник будет прямо отказываться либо тихо саботировать выполнение любой работы, которая на его взгляд (а не на взгляд организации или Собственника) не влияет на его сдельное вознаграждение;
  • он будет объективно препятствовать внедрению каких-либо новых идей (и тем более не будет их предлагать сам), опасаясь что это приведет к снижению расценок за сдельный труд, и как следствие будет вынуждать его к дополнительным усилиям; ( если мы согласны, что интенсификация труда ограничена физическими возможностями работника, а рационализация практически не ограничена ничем, то в более отдаленное время проигрыш от такого поведения работника станет очевиден)
  • уменьшает его уверенность в стабильности своего рабочего места
    Для Собственника:
  • такая система противоречит его интересу не переплачивать работнику (платить не больше реальной стоимости рабочей силы)
  • противоречит его желанию получать максимально возможную прибыль (эти два пункта рано или поздно приведут к необходимости пересмотра расценок, и, как следствие, к резкому снижению результативности и объективной необходимости замены лучшей части сотрудников)
  • противоречит его желанию, чтобы всегда выполнялись технологическая и производственная дисциплина
  • противоречит его желанию, чтобы всегда выполнялись точно в срок приказы и распоряжения начальника
  • противоречит его желанию, чтобы работник "болел" за дела и успех всей организации, а не только своего "курятника" (отсюда конфликты между группами внутри организации)

   Все это в не очень далекой перспективе (три-5 месяцев) приводит к необходимости изменения расценок и приходится снова решать эту же проблему - как заставить его работать" как для себя".

    Более долгосрочное через систему оплаты возможно, если она будет сама себя регулировать. Сама, потому что в максимальной степени способствует сближению интересов собственника и работника во всех его проявлениях.

    Чтобы сохранять лицо, и не пытаться войти в одну и ту же воду дважды, можно было бы как бы продолжать начатый процесс таким образом.


    То что уже внедрено, все-таки перенести в переменную часть заработка (он действительно будет измерять стоимость трудового вклада).

    Ввести все таки некие тарифы на каждой должности, но они тоже могут быть переменными (допустим зависят от набранных баллов за квартал/месяц). Вернуться к идее иметь на одной должности много категорий - допустим 5 - и по результатам каждого квартала/месяца на основании аттестации (подсчета суммарного количества баллов) изменять категорию как вверх так и вниз (например от 0 до 5)

    Аттестация может быть устроена и проводиться таким образом, что автоматически будут учитываться и инициатива, и лояльность, и исполнительность каждого работника. Чтобы у средних начальников не было соблазна завышать (или занижать) баллы своим подчиненным аттестация (оценка) всегда должна проводиться сверху вниз. Одновременно это заставит точно и в срок выполнять все указания и приказы Руководителей.

    Универсальный способ подсчета баллов позволит применять их на любых должностях и для всех составляющих системы оплаты - везде может быть установлена некая пропорциональность к набранным баллам и регулярном (раз в квартал/ месяц) определении:
  • "тарифа" (постоянно изменяющаяся стоимость рабочей силы, то что раньше было постоянным базовым окладом, но теперь он стал переменным , то есть реально отражать стоимость рабочей силы сегодня, здесь, на конкретном рабочем месте)
  • "оплаты за результат" (позволит сохранить плюсы сдельной системы, одновременно устранив ее недостатки, такие например как недисциплинированность, будет отражать оплату за личный вклад)
  • "премии из прибылей" (участие в результате всего предприятия) может, чтобы не усложнять выплачиваться например раз в квартал по отдельному приказу, но с указанием, что это тоже пропорционально трудовому вкладу, то бишь набранным баллам на аттестации)

    Такая система может быть саморегулируемой при правильной эксплуатации, а значит и долговременной. Но обязательное условие - ее достаточно длительное применение. В отличие от чисто сдельной системы оплаты труда, эффект будет не мгновенным , а через первые две аттестации, зато устойчивым и долговременным.

    Возможный вариант системы оплаты к сожалению, не может быть универсальным. Поэтому здесь не приводится. Но наш опыт внедрения такого подхода в нескольких организациях показывает, извините за банальность, неизменно положительный результат (см., например "Корпоративная политика и философия" в разделе "Стратегия развития ...").


карта сайта | главная | о проекте |  новости | услуги | тренинги и семинары  | клуб | презентация
©2000 В.Г. Паршков, журнал P&P
E-mail: info@pplus.ru

www.pplus.ru