|
Корпоративная политика и философия
-мифы ученых мужей, снобизм элитарного бизнеса
или жизненная необходимость для любого предприятия?
В.Г.Паршков
Экскурс в историю вопроса - от египетских пирамид до наших дней
Во все времена для достижения целей непосильных одному человеку
(хозяйственных, оборонительных и т.п.) люди создавали некие способы организации
совместных действий. Первые три способа организации коллективных действий
были созданы еще в доисторическую эпоху: охотничье племя , способное коллективно
охотиться на крупного зверя, скотоводческое кочевое племя и неолитическая
деревенская община.
В древнем Египте более 4.5 тысяч лет назад была создана , возможно, первая
"бюрократическая машина" достаточно успешно решавшая основные задачи любой
организации: разделение функций между членами коллектива и их координация в
пространстве и времени с целью достижения желательного результата.
Уже в 20-х годах нашего столетия на "фордовских" конвейерах была эффективно
внедрена система пооперационного разделения труда, командная иерархия,
стандартизация, проектирование, планирование - казалась человечество изобрело
надежный способ производительного труда. Однако вскоре наступили годы
стагнации и экономической депрессии.
Одной не из последних причин этого являлось недооценка взаимовлияния частей
системы высочайшей степени сложности, которой является современное предприятие,
и в частности влияния четко сформулированной и известной каждому работнику
корпоративной политики предприятия.
Предприниматель-одиночка не имеет надобности объяснять свои теории предприятия
другим сотрудникам (он объединяет в себе мыслителя, аналитика и исполнителя). Но
управление любым сколь нибудь крупным предприятием требует четко
сформулированного и известного всем сотрудникам определения цели и миссии
предприятия, а также основополагающих принципов их достижения.
В противном случае люди принимающие решения на различных уровнях управленческой
иерархии либо не будут их принимать вовсе, либо действовать на основе
собственных, несовместимых и конфликтующих между собой теорий предприятия,
отражающих в первую очередь личные интересы, а в лучшем случае интересы группы
(например, структурного подразделения).
И то и другое не способствует эффективной деятельности предприятия (представте
на мгновние, что принимать решение о целесообразности того или иного движения
Ваши руки и ноги начнут в автономном режиме без участия головы). Поэтому
крайне важно для любого предприятия определить единственное место, где будет
формулироваться общая концепция построения, эффективного функционирования и
развития предприятия , обязательная для всех сотрудников - от уборщицы до
генерального директора. Корпоративная политика должна исходить из одной
точки, но быть известна всем.
Что такое корпоративная политика
Осталась самая малость - четко сформулировать и изложить в письменном виде
корпоративную политику своего предприятия. Очевидно, что невозможно дать точного
рецепта как это сделать пригодного даже для родственных предприятий. Тем не
менее можно существенно облегчить эту неподъемную в идеале задачу попытавшись
априори предположить, что корпоративная политика:
- во первых ни в коем случае не является набором готовых рецептов, а
система ценностей предприятия позволяющая на каждом уровне задавать верные
вопросы и корректно ставить тактические задачи;
- во вторых - дает для сотрудников общие направления движения и некоторые
простые правила, не претендующие на универсальность, но дающие алгоритмы
решения проблем в каждой конкретной ситуации.
- в третьих ,формулировки целей должны удовлетворять следующим принципам:
а)четко и конкретно описывать Ваши ближайшие и стратегические цели;
б)цели должны быть нелегкими,но в принципе достижимыми в заранее заданный промежуток времени;
г)степень их абстрактности должна соответствовать критериям, по которым Вы будете оценивать
их достижение.
(другими словами удовлетворять принципам SMART: S (specific) - конкретные;
M(measurable) - измеримые; A(acquireable) - достижимые; R(realistic) -
реалистичные; T(time bound) - выполнимые в ограниченное время)
Приняв за основу, утверждение, что точно поставленный вопрос - половина успеха,
попробуем сформулировать вопросы, ответы на которые могут составить сущность
корпоративной политики предприятия.
В чем состоит наш бизнес?
Алгоритмы выбора генеральных целей
Главный вопрос требующий точного ответа: В чем состоит наш бизнес? (What our
business is?).Ответ на этот вопрос далеко не очевиден. В отношении определения
целей и миссии бизнеса есть только одна отправная точка. Это потребитель.
Потребитель определяет бизнес! У него и надо искать ответа на этот вопрос, а не
в отчетах продавца, опытах инженера или в цифрах бухгалтера.
Рассмотрим поиск верного ответа на уже знакомом нам конкретном примере
(см.,например, "Консультант директора", №6, 1998г.; "Курс", 1995г.).
Предпринимательская идея - производство и реализация бытовых электродрелей
(предположим - установлено, что рынок ненасыщен).
В первом приближении - генеральная цель: производство качественных бытовых
дрелей (у населения есть потребность иметь хорошую дрель и он согласен за
удовлетворение этой потребности заплатить).Основной метод борьбы за
потребителя в неизбежной конкурентной борьбе улучшение качества и дизайна,
надежности и безопасности, снижение издержек производства и, соответственно,
цены для потребителя.
Во втором приближении мы приходим к выводу, что вообще-то у населения на самом
деле потребность в быстром, дешевом и легком способе изготовления отверстий для
крепления гардин, свинчивания элементов мебели, мелкого ремонта предметов
домашнего обихода и т.п., то есть неудовлетворенная потребность в ...
отверстиях!?. При выборе такой цели - изготовление удобных бытовых инструментов
для производства отверстий любого диаметра в любом материале - вы опередите
конкурентов разработав и начав выпуск дрелей, например, с вибратором для
легкого изготовления отверстий в бетоне да еще комплектуя их специальными
наборами победитовых сверл и различных насадок.
Если продолжить наш экспресс-анализ, мы придем к выводу , что потребителю в
конечном итоге нужно надежно скрепленные детали предметов домашнего обихода,
прочно висящие гардины, люстры и т.п.
Генеральная цель бизнеса трансформируется примерно так: удовлетворение
потребностей населения в инструментах для надежного соединения различных
материалов, используемых в повседневной жизни.
В рамках последней формулировки наряду с усовершенствованием дрелей Вы будете
искать, разрабатывать и выпускать на рынок нестандартные инструменты для
надежного скрепления различных материалов, например изобретете и выпустите
на рынок какой-либо необычный наукоемкий продукт - скажем, суперклей. И
если этот суперклей появится в вашей фирме- это будет очень плохая новость
для Ваших конкурентов! Растущий объем прибыли при таком выборе генеральной
цели станет побочным продуктом деятельности предприятия.
Уже начали просматриваться некоторые стратегические цели предприятия.
Одновременно мы получили ответ еще на один важный вопрос: "
В чем ценность нашего продукта для потребителя?".
Кто наш потребитель?
Не менее важный вопрос в определении цели и миссии бизнеса:
"Кто наш потребитель?" Практически никогда не бывает одной единственной
категории потребителей, как минимум - их две или более (если Вы не обнаружили
хотя бы двух категорий, то либо плохо искали, либо этот бизнес слишком
ненадежен и надо срочно искать дополнительные сферы приложения своих усилий).
В нашем примере это как минимум несколько категорий потенциальных покупателей:
1)те, кто покупает дрель для ремонта предметов домашнего обихода (очевидно, это
не самые богатые слои населения);
2)те, кто, в основном, использует дрель для обустройства собственного дома или
квартиры (представители среднего класса, сломанные предметы они предпочитают
менять на более современные и новые);
3)можно предположить, что состоятельная часть населения интересуется бытовыми
дрелями, только в случае если что-нибудь мастерить их "хобби" и наконец, они
порождают 4-ю категорию потребителей - мелких ремесленников, которые обслуживают
представителей 3-й категории (для них - бытовая дрель является средством
производства). Этот перечень можно продолжить.
Очевидно, что основные критерии (качество, цена, легкость управления ,
безопасность и т.д.) утверждения "Это хорошая дрель! "
у всех этих категорий могут быть различными.
Наша задача так сформулировать свои цели бизнеса, чтобы удовлетворить не
менее 2-х - 3-х категорий покупателей.
Еще один пример, который попадается нам на глаза при посещении любых торговых
рядов и "крутых" магазинов. Вспомните, какое разнообразие часов предлагают нам
продавцы. От очень дешевых (300 рублей) до весьма дорогих (несколько тысяч
долларов США).
И что интересно, каждый экземпляр находит своего покупателя!
Почему? Да ценность приобретения для каждого Покупателя весьма разная:
для кого-то важно точно знать время (его потребность "знать время", для кого-то
важно иметь "крутые" часы (то есть на самом деле он покупает скорее не часы ,
а престиж), для кого-то надо знать время под водой или в темноте (покупаются
специальные возможности), все хотят иметь надежные и долговечные часы (то есть
все покупают "качество"). Список можно продолжить.
Примеры удачного и четкого определения стратегии развития и формулировки
генеральных целей реального бизнеса Вы можете найти в разделе
"Тропинки к успеху"
и в разделе "Тренинги и семинары"
Чем будет наш бизнес ?
Самый адекватный на определенный момент времени ответ на вопрос: "В чем ценность нашего продукта для
покупателя?" устаревает. В лучшем случае этот ответ сохраняет свою актуальность
20-30 лет, в среднем - около 10 лет (а в условиях современных реформ в России
зачастую не более нескольких лет).
Поэтому формируя свою корпоративную политику необходимо найти ответы еще на два
вопроса: "Чем будет наш бизнес ?" и "Чем он должен стать?"
Ответ на первый вопрос поможет сформировать стратегию развития предприятия,
ответ на второй - определяет стратегический выбор: "Какой тип предприятия
мы строим?" В предельных случаях это консервативный тип или инновационный тип
предприятия.
Консервативный тип организации деятельности предприятия основан на
предпосылке , что существующее производство продукции, рынки и каналы
распределения, технологии и процессы в обозримом будущем сохранятся.
Основная стратегия такого бизнеса - оптимизировать то, что уже делается.
Кратко стратегический девиз такого предприятия можно сформулировать как
"Больше и лучше". В нашем примере этому типу будет соответствовать
формулировка генеральной цели , данная в первом варианте.
Последний вариант формулировки генеральной цели в нашем примере подразумевает
инновационный тип развития предприятия. Основа инновационной стратегии -
плановая и систематическая ликвидация устаревшего.
Инновационная организация не тратит ни времени , ни ресурсов на защиту
вчерашнего дня. Только систематическая ликвидация вчерашнего может освободить
ресурсы, особенно самый дефицитный ресурс - способных людей,для работы над
созданием продукции завтрашнего дня. Стратегический девиз инновационной
организации - "Новое и иное".
Разработка корпоративной политики организации инновационного типа требует
ответа еще на ряд вопросов: Как, когда и где покупает наш потребитель? Кто мог
бы стать нашим потребителем? Какие виды деятельности, рынки, производственные
линии исчерпывают свои возможности? Как создать нового потребителя?
Проверить насколько удачно вы нашли ответы на все эти вопросы и насколько преуспели в создании корпоративной политики предприятия поможет простой анализ на соответствие следующим положениям:
- базисные определения Вашего бизнеса, его генеральной цели и миссии должны легко переводиться в конкретные цели и ясные стратегии развития в 8 ключевых областях: менеджмент; маркетинг; инновации; человеческие ресурсы; финансовые ресурсы; материальные ресурсы; продуктивность; социальная ответственность;
- корпоративная политика должна ясно определять стандарты и принципы на основе которых измеряется эффективность достижения поставленных целей и основную концепцию менеджмента;
- корпоративная политика должна быть реалистичной и признавать практическую ограниченность капитала;
- степень абстрактности целей бизнеса должна соответствовать критериям, по которым Вы будете оценивать их достижение;
- корпоративная политика должна точно определять и описывать Ваши сегменты и доли рынка, абсолютные объемы продаж в разные периоды развития предприятия;
- декларируемые корпоративной политикой стратегии развития в ключевых областях и отдельные их элементы не должны вступать друг с другом в конфликт (иногда для снятия кажущегося конфликта отдельных стратегических элементов корпоративной политики достаточно их выстроить в определенную последовательность стратегических действий, например: превосходящее качество - высокая доля рынка - снижение издержек - новое качество -...)- корпоративная политика должна давать возможность сотрудникам на всех уровнях оптимально соотносить свои действия и решения со стратегическими целями предприятия в целом.
Осталось освободиться от случайно попавших в текст тактических целей. Например
принцип: "Удовлетворение гарантировано или деньги назад" (лозунг компании
"Sears, Roebuck & C0" изобретенный Джулиусом Розенвальдом почти 100 лет назад)
несомненно элемент стратегии маркетинга, а конкретные способы оплаты - тактика
продаж сегодняшнего дня.
Управленческие решения, касающиеся всего предприятия , принимаются на всех
уровнях, в том числе и на очень низких. Решения связанные с риском: что делать
или наоборот не делать, какие продукты, рынки или технологии энергично
эксплуатировать, а какие игнорировать, в реальной жизни современного предприятия
принимаются множеством людей в ранге подчиненных зачастую не имеющих
традиционного управленческого ранга или поста - например, продавцами,
конструкторами, финансистами, агентами, водителями ит.п.
Каждый из них основывает свои решения на какой-то своей ,иногда очень смутной ,
концепции данного предприятия, делает какие-то допущения, касающиеся реальности
как внутри предприятия, так и за его пределами.
Если же им известна ясная и четко сформулированная корпоративная политика
предприятия - вероятность принятия ошибочных решений резко снижается.
Это помимо прямого повышения результативности действий предприятия позволит
высшему руководству применить наиболее эффективные принципы и механизмы
принятия решений - на минимально возможном уровне иерархической лестницы, где
сконцентрирован, как правило, максимум исходной информации по данной проблеме.
Поясним на простом примере.
Маленькая торговая точка. "Маркет" по сегодняшнему. Весь штат продавец, уборщица
и охранник. У маленького предприятия, как и у всех иных коммерческих компаний в
Уставе написано: цель организации - извлечение прибыли.
Кстати задумайтесь, если Вы над дверьми своего офиса вывесите плакат: "Наша
цель - извлечение максимальной прибыли!" Вы уверены, что это и есть голубая
мечта Ваших Клиентов и они немедленно выстроятся в очередь, чтобы отдать Вам
как можно больше денег? Нет, Вы то знаете, что тут Ваши и их цели мягко говоря
не совсем совпадают. Вы им говорите что-то совсем другое.
А вот своему персоналу, мы часто ленимся сформулировать и объяснить цель своего
предприятия для внешнего употребления. В итоге, они сами решают, что это конечно
максимальная прибыль. К чему это приводит?
Наш продавец, видит состоятельного покупателя, который не взглянув на цену купил
бутылку дорогого вина, пачку "Мальборо" и куда-то торопясь, не получив сдачи,
направился к выходу.
Если цель маркета "прибыль" - продавец его не останавливает (он же сделал как
лучше для владельца - максимальная прибыль от покупки!). Но если бы ему объяснили -
наша цель довольный покупатель, который с удовольствием оставляет свои деньги
именно в нашем маркете , а не в соседнем. Скорее всего продавец или охранник
или уборщица догнали бы его у дверцы мерседеса, чтобы вручить сдачу.
Попробуйте угадать с трех раз, в каком случае больше вероятность, что этот
выгодный покупатель всегда будет покупать в этом маркете дорогие напитки и
сигареты? (Особенно, если у него уже в машине мелькнет мысль, что это,
сигареты подорожали в три раза, что-ли?)
В первом случае, Ваш маркет скорее всего будет продавать "приму", а блока
"Мальборо" (по цене равным ящику "Примы") вам хватит для торговли недели на три.
Почему? А потому что ясная даже для уборщицы цель "Довольный покупатель"
позволяет ей самой принять правильное решение: если вошел Покупатель, то не надо
ему говорить "Вытри ноги" или пройтись тряпкой по его ногам. А продавец на вопрос
"А это шоколад черный" сообразит, что нельзя говорить "Откуда я знаю? Я не
пробовала" А в крайнем случае ответит: "Это очень хороший шоколад, но его
только что привезли. Я не успела посмотреть." И тут же прочтет , что написано на этикетке.
Вам не придется писать им инструкции на все случаи жизни (что в принципе
невозможно, жизнь слишком многообразна) или постоянно следить за ними, чтобы
исправлять их ошибки. Вместо маркета может быть любой отдел Вашей компании.
У читателя может возникнуть вопрос :"Взгляды автора на значимость
корпоративной политики приблизительно ясны, а где же место корпоративной
философии , вынесенной в заглавие статьи?" Ответ прост: при разработке
корпоративной политики вне зависимости от нашего желания наши философские
воззрения окажут свое влияние. Действительно, формулируя, например, кадровую
политику предприятия вы вольно или невольно отразите в ней свои взгляды о
причинно-следственной связи в категориях что первично организация или общество в
целом, личность или организация, профессионализм или лояльность и т.п.
Второй неизбежный вопрос: все это интересно, а как это влияет на ведение
бизнеса в наше непростое время? Давайте попробуем разобраться на конкретном
примере, приведенном в следующей статье.
|
|
