|
Деловое предприятие: от рождения до зрелости
Какой стиль управления самый правильный?
В.Г.Паршков
Часто на семинарах, консультациях, а при ведении комплексных проектов практически
всегда, приходится слышать: "У нас в принципе все не так уж и плохо. Вот только
есть небольшие проблемы с системой управления. Все приходится решать самому. Мы
знаем, как это делают буржуи. Нам надо примерно то же самое. Давно пора наладить
систему делегирования полномочий. Ну, в связи с этим, может быть
подкорректировать схему управления. Сделать систему управления более правильной.
Нам нужно в нашу схему управления вписать делегирование по полной программе.
Вы могли бы помочь решить нам эту проблему?"
На наш взгляд, если Вы хотите создать "машину" для
производства денег (а ведь в принципе любое коммерческое предприятие и есть
такая машина), то и начинать надо с ответов на вопросы: а что для этого в ней
должно быть обязательно и сразу. Что эта "машина" должна уметь делать при любых
обстоятельствах, а что можно достроить и потом. Именно поэтому мы убеждены, что
сначала нужно построить "машину". Потом определить как мы будем управлять и как
мы будем ее обслуживать, сколько человек для этого надо. И лишь после этого
подобрать людей, которые смогут это сделать наилучшим образом.
Самый простой ответ: конечно, no problems! Но при более внимательном знакомстве с
компанией нередко оказывается, что внедрение "делегирования" по полной программе,
мягко говоря, преждевременно. Почему? Вот это и есть предмет нашего обсуждения.
Предприятия как люди: они рождаются, проходят период детства, отрочества,
возмужания, зрелости. И ... рано или поздно умирают.
Не надо пугаться страшного слова. Так же как у людей - это неизбежность. Другое
дело, что компания исчезает или навсегда. Или в результате ее успешной
деятельности на ее месте остается мощный, постоянно развивающийся холдинг
(целый клан "дочек", "внучек", больших и маленьких компаний). А первоначальная
форма, созданная группой приятелей или родственников - Общество с ограниченной
ответственностью (ООО) - остается где-то в далеком прошлом.
Как называть отдельные стадии развития компании - не суть важно, как верно
отмечено в статье Ю.Крузе "Любая классификация не является единственной.
С разной степенью условности авторы учебников по бизнесу использовали термины
серые мыши, хитрые лисы, храбрый лев, мощный слон, неповоротливый бегемот и т.п.".
Нет и не может быть универсальных рецептов: как построить "правильную" систему
управления. Но могут быть и есть критерии выбора тех или иных способов управления.
Важнее понять, что на разных стадиях развития каждого конкретного предприятия
существует своя "правильная" схема управления, свой способ "правильного" ухода
за юридическим лицом, свои методы управления персоналом и т.д.
Главное - не опоздать с их внедрением, но не менее важно не делать попыток
примерять "взрослые" вещи на ребенка или подростка.
Начало. "Тусовка"
Как начинается любая компания? Если это не учреждение крупной и успешной
компанией очередной "дочки" (это особый случай, и мы его пока не рассматриваем),
все начинается с какой-то идеи. Автор идеи делится своими замыслами с друзьями,
нередко с родственниками и принимается решение - будем делать деньги. Фирма
родилась. Назовем этот начальный период (1 -я стадия развития организации)
просто "Тусовка" (иногда на наш взгляд достаточно удачно
говорят - "Семейная" структура)
Что характерно для этой стадии - весь бизнес делает несколько человек, как
правило, хорошо знакомых, все важные решения принимаются сообща. Необходимость
более или менее внятной организующей структуры отсутствует, поскольку и так
получается. Все занимаются всем, попутно осваивая то, что до этого было не
очень знакомым. Стиль управления в отсутствие четко выраженного лидера неизбежно
либо очень демократический. Основной двигатель развития: энтузиазм учредителей
и первые заработанные деньги, которые для личного пользования распределяются
"по справедливости". Нередко просто поровну.
Отрочество. Бюрократизация организации.
Если бизнес-идея оказалась удачной, хватило запаса энтузиазма - бизнес
развивается. Доходы растут. Начинает не хватать людей. Набирают недостающих
работников. Четкой организующей структуры все еще нет, но возникают спонтанные
зоны ответственности. В итоге в числе новых работников нередко оказываются
знакомые или случайные люди.
Через какое-то время выясняется, что управлять подросшей организацией становится
сложно. Более того, она почти не управляемая. Все что-то делают. Затраты на
ведение бизнеса растут, но доходы в пересчете на одного работника начинают
почему-то стремительно уменьшаться.
Это заставляет задуматься о внедрении каких-то более формализованных способов
управления. Рисуется первая схема управления, делаются первые попытки
упорядочивания оплаты труда работников, как правило, слишком прямолинейные
(чаще всего с преобладанием либо чисто сдельной оплаты - мы платим за результат,
либо стабильной, но крайне низкой). Хорошо это или плохо более подробно
обсуждается в статье "Особенности отношений Работник-Собственник"
В этот период, назовем его "отрочество" (вторая стадия развития) возникают
первые проблемы переходного возраста. Мне кажется, что этот период в развитии
организации очень напоминает именно отрочество - некоторое знание, отягощенное
юношеским максимализмом и недостаточным житейским опытом (в нашем случае -
опытом ведения бизнеса)
Первая проблема - решить кто из отцов-учредителей главный, кто второй и т.д.
Вторая проблема: как управлять. Штудируются умные книги и принимается решение -
мы будем строить компанию "правильную" и сразу ... взрослую.
Именно в этот период "бюрократизации": построения первой формализованной
структуры (кто кем руководит и за что отвечает) и написания должностных
инструкций нередко совершается первая ошибка. Стремясь сделать компанию по лучшим
мировым стандартам, делается попытка сразу же использовать действительно самый
эффективный способ управления - делегирование полномочий
Почему ошибка? Потому что в компании еще не научились работать в
формализованной структуре. Еще нет достаточного количества квалифицированного
и самое главное ответственного персонала, которому можно все передоверить. И
наконец, высшее руководство психологически еще не готово поделиться серьезными
полномочиями.
Еще раз повторюсь, это не относится к фирмам-"дочкам" , учреждаемым уже хорошо
развитыми компаниями.
Что чаще всего получается в итоге. Затраты продолжают возрастать, а доходы на
одного работающего продолжают падать. Более того, некоторые должностные лица
принимают слишком много ошибочных решений. Иногда возникают прямые убытки. Что
приходит в голову Главному менеджеру или Владельцу?
Абсолютно логичное решение. Он вспоминает, а как управлялась фирма в период "тусовки" ,
когда все было хорошо. И начинает "спасать" ситуацию возвращаясь к тому,
принесшему успех, стилю управления. И здесь, иногда, делается вторая ошибка -
отрицается необходимость ясной и понятной каждому работнику организующей
структуры и всех этих бюрократических примочек (инструкции, положения, схемы
управления и т.п.).
Почему это происходит. Да так же как у людей. Ребенок не может сразу стать
взрослым без ущерба для своего здоровья и психики. Даже государство не может
перескочить через необходимый период своего развития. Монголия не смогла
перескочить чрез несколько стадий становления сразу в коммунизм (что, впрочем,
не удалось и убежден, не удастся никому в силу абсолютной эфемерности идеи).
Россия не смогла сразу построить капитализм, минуя стадию первоначального
накопления капитала. Тем более, вряд ли большой скачок по силам относительно
небольшой фирме. Так что, терпеливо ждать пару лет , пока фирма пройдет этап
бюрократической организации?
Совершенно не обязательно. Наоборот. Нужно форсировать этап формализации,
строить и постоянно оптимизировать организующую структуру, твердо внедрять
распределение обязанностей и писать соответствующие должностные инструкции,
внедрять положения об оплате и все остальное.
Надо научить свою организацию и ее персонал жить по новому. Не в системе,
где все делают все, а в ситуации, когда большинство работающих четко знают что,
когда, как и зачем они должны делать на своей должности в своей организации. И
где понятно кто персонально, за что и каким образом отвечает за каждое сделанное
или несделанное дело.
И не дожидаясь окончания этой стадии бюрократизации организации смело внедрять
элементы делегирования. Но не повсеместно, а только там где для этого уже есть
подготовленные менеджеры высокого уровня. Это в том числе означает, что эти люди
не просто готовы принять полномочия, способны не только принять правильные решения
и добиться их исполнения, но и готовы отвечать за свои действия, не пытаясь
"делегировать" ответственность за эти решения своему руководству.
Зрелость и Активная зрелость.
Структурированная и четко управляемая организация.
Когда стадия "отрочества" пройдена, этап бюрократизации полностью завершен.
Компания хорошо структурирована, управляема и персонал умеет работать по этим
правилам - наступает следующая, 3-я стадия, - "Зрелость" с плавным переходом в
этап "Активная зрелость" (4-я стадия развития).
На третьем этапе своего развития компания использует на полную катушку уже все
основные составляющие грамотного менеджмента: сформулированы генеральные цели и
реализуются стратегические планы; сформулированы основные положения корпоративной
политики и корпоративной философии; основные ценности компании понятны
подавляющему большинству персонала и разделяются им; компания имеет четкую и
ясную всем организующую структуру; маркетинговая концепция компании позволяет
использовать все возможности рынка с максимальным эффектом, выраженным в объемах
оборота и постоянно растущих доходах; компания имеет грамотную команду
управленцев; эффективно работает служба управления персоналом, нет проблем в
управлении финансами и т.д.
На 4 стадии своего развития ("Активная зрелость") компания продолжает улучшать
все эти компоненты менеджмента плюс она не только полностью использует
возможности рынка, но и сама начинает активно влиять на него. Компания создает
своего Потребителя, начинает вынуждать конкурентов играть по своим правилам
и именно в этот момент начинает образовываться на месте "старой", уходящей
компании - мощный, хорошо структурированный холдинг. Подробней об этом мы,
если это покажется Вам интересным, будем говорить в следующий раз.
А сейчас констатируем, что на третьем этом этапе развития делегирование
полномочий по полной программе уже становится и должно быть абсолютно
необходимым условием дальнейшего развития компании. Иначе ее могут ожидать не
лучшие времена.
Но! Хотя делегирование полномочий является доминирующим принципом системы
управления, это не означает что навечно сданы в архив методы прямого управления
и все промежуточные способы управления. Почему? Поговорим об этом немного
подробней.
Делегирование полномочий: когда оно во благо и почему не всегда
Для того, чтобы ответить на эти вопросы, вспомним основные академические понятия.
Как это не покажется странным, но иногда теоретические понятия очень практичны.
Итак, что пишут в умных книгах. Несколько определений. Это поможет нам
продолжить разговор на заданную тему на одном, общем для нас языке.
Концепция менеджмента и стиль управления 1-го лица
Стиль управления - наиболее часто используемый тем или иным руководителем
способ воздействия на сотрудников для достижения ими определенных результатов,
нужных организации.
Стиль управления - является сочетанием:
- руководящей работы (инструктирование что и как делать, внимательное наблюдение и контроль за исполнением)
- работы по содействию (слушать исполнителя, поддерживать его усилия и привлекать его к процессу принятия решений)
Основные стили руководства
Управление (я бы уточнил - "прямое управление"):
представление детальных конкретных инструкций и внимательный контроль за их
исполнением.
Подготовка: направлять и контролировать работу, но также и разъяснять
решения, узнавать мнения исполнителя, поощрять успехи
Поддержка: поддерживать усилия сотрудников по выполнению заданий и
разделять ответственность за принятие решений
Делегирование: давать сотрудникам полномочия на самостоятельное принятие
решений и возлагать ответственность за достижение необходимых результатов
Уровни развития
Развитие = Компетенция + Обязательность (ответственность)
Уровень 1 = некомпетентность + необязательность
Уровень 2 = некоторая компетентность + необязательность
Уровень 3 = высокая компетентность + относительная обязательность.
Уровень 4 = высокая компетентность + высокая обязательность
Повышать свой уровень - значит развиваться.
Стили руководства и уровни развития
Управление / уровень 1 = "Я хочу, чтобы вы сделали следующее: ..."
Подготовка / уровень 2 = "Это хороший подход, в следующий раз так и делайте"
Поддержка / уровень 3 = "Хорошее взаимодействие, сообщите мне о ходе событий"
Делегирование /уровень 4 = "Дайте мне знать, если у Вас будут проблемы"
Условимся, что уровни развития и есть наши стадии развития предприятия
(1-ый уровень - "Тусовка", 2-ой уровень - "Отрочество", 3-ий уровень - "Зрелость",
4-ый уровень - "Активная зрелость").
Что же получается?
Попытки работать "по взрослому" на первом уровне скорее всего не приблизят успех
в бизнесе, а наоборот отдалят его. Придется возвращаться на исходные позиции и
повторять все этапы развития по новой (правда, во второй раз это будет происходить
гораздо быстрее)
Но нет правил без исключения. Кому-то , кому удастся избежать на ранних
стадиях развития формирования команды по принципу "Берем родственников, знакомых
и знакомых их знакомых" . Кому удастся сначала продумать организующую структуру и
лишь потом назначать людей на действительно необходимые компании должности, а не
придумывать должности под хороших людей, может и повезти.
Компания изначально управляемая профессионалами может пройти все эти этапы за
несколько месяцев. Именно этот случай, как правило, реализуется, когда новая
фирма учреждается компанией пребывающей на стадии "Активная зрелость".
Если попытаться изобразить все , о чем мы говорили графически , получится следующая схема:
То есть организация, проходя последовательно все свои стадии развития постепенно
меняет (должна менять!) доминирующий (основной) стиль управления.
Но и это не означает, что на стадии "Активная зрелость" стопроцентное
делегирование полномочий на всех уровнях должностей и при любых ситуациях.
Во-первых, на некоторых низких уровнях иерархической структуры организации,
например, "разнорабочий" по прежнему наиболее эффективным стилем управления
может быть "Прямое управление", а на уровне "Дворник" - "Подготовка"
Во-вторых, даже на относительно высоких ступеньках организации, например
"Начальник отдела" в ситуации, когда назначен новый человек, уместно и правильно
пройти некоторые стадии. Если человек взят со стороны - то возможно начинать
придется со стиля "Прямое управление". Если это человек выросший и сделавший
карьеру именно в Вашей организации - достаточно начать движение к "Делегированию"
со стиля "Подготовка" или даже "Поддержка". Другое дело, если подбор персонала
произведен правильно (см. статью "Как найти кадры ..." в разделе "Эффективное
управление персоналом"), то весь этот путь займет не более 1-2 месяцев.
Может возникнуть вопрос. А не проще ли не мудрствуя лукаво и не очень
загружая себя оценкой "где стоим" и "куда бежим" использовать исключительно
методы прямого управления?
Да можно, конечно. Только давно уже известно, что это не самый результативный
способ управления.
Во-первых, сотрудник на первом уровне (прямое управление) за исключением первых
трех месяцев работы выкладывается процентов на 20-30 от своих возможностей. Это
практически принудительный труд, который во все времена - от египетских пирамид
до наших дней - никогда не отличался высокой производительностью. В то время ,
как при использовании стиля "Подготовка" он уже выкладывается на 40% -70%. Стиль
управления "Поддержка" увеличивает отдачу до 80%-90%.
А в случае делегирования полномочий мы как правило имеем более 100%
от первичного потенциала сотрудника. Не удивляйтесь. Здесь включаются мотивы
самореализации. Каждый хочет быть значимым и чуть-чуть знаменитым. Поэтому
сотрудник быстро и, что особенно важно, по собственной инициативе повышает свой
профессиональный уровень! Начинает сбываться голубая мечта каждого Владельца
бизнеса - люди работают на компанию, как на самого себя.
Во-вторых. Меньше всего личного времени руководитель тратит на подчиненных,
когда они работают в режиме либо "прямое управление" либо "делегирование". Но
согласитесь платить за 30% как за 100% не очень рационально. Значит все-таки и
из этих соображений есть смысл двигаться к "делегированию"
В третьих. Поскольку "прямое управление" требует постоянного и очень детального
контроля над исполнителем, чем больше организация - тем больше требуется
контролеров. Экстремальный пример: тюрьма и мелкая кустарная мастерская. В
обоих местах шьют, условно, рукавицы. Прикинте, где обойдутся меньшим количеством
непроизводственного персонала?
И наконец, в большой организации, где много сотрудников никакой самый гениальный
Руководитель, работающий по 20 часов в сутки просто физически не успеет продумать
и дать задание всем своим сотрудникам.
Ниже эти мысли проиллюстрированы графически, может быть кому-то
это покажется более наглядным.
Так что, похоже, деваться некуда. Приостановитесь. Оцените, на какой стадии
Ваша организация сегодня и … вперед к делегированию. Но, не опережая развитие
собственной компании! Уверен, тогда у Вас все получится! Удачи!
Более детально применение различных стилей управления в конкретных ситуациях
из жизни компаний рассмотрены в разделе "Оцени себя и свою команду", тест
"Эффективное управление персоналом"
|
|
